תבונה ארגונית

בחצי השנה האחרונה אני מלווה מנהלות בשירות הציבורי,
ומתוך התהליך ההשתתפותי שאני מנחה בארגון שלהן,
הן מספרות לי שהן מלקטות גישות, פרקטיקות ושאלות שהן יכולות ליישם בניהול שלהן ביומיום.

אבל מה אם אנחנו לא מעוניינים רק בכלי פה ושם,
מה אם אנחנו רוצים ליישם ניהול השתתפותי – באופן עמוק ושוטף יותר?

יש דרכים רבות לחשוב על מהו בכלל ניהול השתתפותי,
אז אתן הפעם אספקט אחד שלו:
ניהול השתתפותי מכוון למקום שבו הצוות או הארגון מסוגלים לתקן ולהצמיח את עצמם.
בדיוק כמו גוף חי או מערכת אקולוגית שיודעים לרפא את עצמם ולהסתגל מעצמם לשינויים,
בלי שום שליטה ריכוזית,
כך גם יכול לעשות ארגון שמטפח ניהול השתתפותי.

כדי להגדיל את היכולת הזו בארגון שלכם, ענו על שאלה אחת:

"מה עוצר, מעכב או מחליש עובדים או מנהלים שאני אחראי/ת עליהם, מלקדם את השינוי שיטיב עם הארגון?"

ברוב המקרים, התשובה מורכבת מארבעה חסמים מרכזיים:

1. חסר להם מידע

איך עובדים אמורים לקדם שינויים כשחלק מהתמונה נסתר מעיניהם?
אם הם לא חשופים לנתונים רלוונטיים, כמו למשל מידע פיננסי, משובים מלקוחות או יעדים רחבים של הארגון, הם פועלים בחשכה.
לכן שקיפות, דאשבורדים נגישים והכשרות שמקנות לעובדים מבט־על על תפקוד המערכת מועילים לא רק להשכלה, אלא ליוזמה.
המידע הזה הוא הדלק שמאפשר לאנשים ליזום במקום רק לחכות להנחיות.

2. חסרה להם תמיכה וביטחון פסיכולוגי

להוביל שינוי זה דבר מורכב ומלחיץ.
האם העובדים שלכם מרגישים בנוח לבוא להתייעץ כשהם נתקלים בקושי?
האם יש להם מרחב בטוח לחשוב בקול רם, לטעות וללמוד מול קולגות?
בלי רשת ביטחון ארגונית שתומכת בניסוי, טעייה ולמידה מכך,
אנשים יעדיפו – ובצדק – להישאר באזור הנוחות.

3. חסרה להם לגיטימציה

זו אולי הנקודה החשובה ביותר:
עובדים צריכים לדעת שיש להם מנדט לקדם שינוי.
שלא יתייחסו אליהם כחורגים מתפקידם,
ושהם לא יעבדו קשה לקדם שינוי רק כדי שזה יבוטל בסוף על ידי הנהלה בכירה.

פה מנהלים רבים נופלים,
עם מחשבה של: "אם יש משהו שצריך לשנות, תמיד אפשר להעלות את זה / אז למה אתם לא מקדמים את זה?"

מדיניות דלת פתוחה לא מספיקה.
צריך הסכם ברור או תרבות ברורה – פה אפשר וכדאי לקדם שינויים שיטיבו עם הארגון.
ויש תהליך לעשות את זה באופן אחראי,
שכל אחד ואחת מחברי הצוות יכולים להתניע.

למשל:
כל מי שרוצה לקדם שינוי ינסח בתבנית קבועה
את האתגר,
את השאיפה לשינוי,
יתייעץ עם הגורמים הרלוונטיים
ויגבש הצעה.
את ההצעה בודקים בצוות –
אם יש סכנה ברורה שבגללה אי אפשר להריץ פיילוט של השינוי – ומתקדמים.

4. חסרה להם דוגמה

גם אם תגבשו תהליך מצוין – אנשים צריכים לראות שהוא באמת מיושם.
כאן נכנס תפקידכם כמובילים – לתת דוגמה אישית.

כשאתם רוצים לקדם שינוי, פעלו באותו תהליך שקבעתם כדי לקדם שינוי, גם אם סמכותכם מאפשרת לכם לדלג על זה.
וכשעובדים פונים אליכם כדי שתפתרו עבורם בעיה שהם זיהו, תחזירו את זה אליהם:
האם ניסחת את הבעיה בבהירות? האם התייעצת עם האנשים הרלוונטיים? האם גיבשת הצעה ישימה?

רק כשהתנאים האלה מתקיימים, האסימון מתחיל ליפול. אנשים מבינים:
"במקום הזה, אני יכול/ה לקדם את השינויים שאני מייחל/ת להם – בצורה אחראית, לגיטימית, נתמכת ומבוססת מידע."

אז כולם משתתפים בצמיחת הצוות או הארגון.