תבונה ארגונית

לכולנו יש איכויות שיקרות לנו
שהחלטנו לאמץ כאילו היינו המלאכים השומרים שלהן.

אלו לרוב יהיו איכויות שהוזנחו או דוכאו בסביבתנו.
אולי נהפוך לנציגי החופש, אם ראינו את המחיר של צמצומו.
או שומרי ההקשבה, אם הרגשנו בחיינו איך זה להיות מושתקים.

אנחנו לרוב נרצה לקדם עוד ועוד את האיכויות עליהם אנחנו שומרים.
אם אנחנו רוצים להיות יעילים, נלחץ עוד על הדוושה.
אם אנחנו מאמינים בשיתוף, נכניס עוד אנשים לחדר.

אבל האמת הארגונית מורכבת יותר:
כאשר לוקחים איכות מסוימת לקיצון,
ללא האיכות המאזנת שלה,
היא קורסת לתוך עצמה.
בסופו של דבר, היא מובילה בדיוק להפך ממה שניסינו להשיג.

הבנה זו, אם משתמשים בה היטב, היא גם בדיוק המפתח לטרנספורמציה.

תנועה בקריסה

לפני מספר שנים נקראתי לייעץ לתנועה חברתית המונית בבריטניה שהייתה במשבר עמוק.
זו הייתה תנועה שנסקה בתוך חודשים ספורים למאות אלפי פעילים,
אבל ככל שגדלה, כך גם הפכה לסבוכה ומסוכסכת, והחלה לקרוס.

במרכז התנועה התנהל מאבק בין שתי קבוצות:

הראשונה, אנשי ה-"Getting Shit Done"
(כך הם קראו לעצמם!)
הם רצו ריכוזיות כדי להצליח לזוז בצורה מהירה והחלטית,
כדי להביא את התנועה להישגים חדשים.

השנייה, אנשי הביזור וההכללה.
הם רצו שהכח יתחלק בין יותר קבוצות בתנועה,
כדי שתייצג יותר אנשים וציבורים
(וכך גם לממש את עקרונות התנועה – שתמכו בביזור ובהכללה)

בלי לשים לב, כל צד לקח את הרעיון שלו לקצה,
ופגש את ההפך הגמור: 

אנשי המטרתיות דחפו קדימה את התוכניות שלהם בכל הכוח,
אבל כיוון שהם לא עצרו לשתף אף אחד,
הם עוררו תסכול והתנגדות בשטח.
התוצאה? הם כמעט ולא הצליחו להתקדם.
נדרש הייעוץ החיצוני שלי כדי לעזור לשקף:
דחיפה קדימה שלא נעשית יחד עם אנשי התנועה, יוצרת משיכה אחורה.

מנגד, אנשי הביזור ניסו לחלק את הכוח
על ידי הוספת אנשים מגוונים ל"מרכז" התנועה, והקמה של צוותים נוספים בו.
התוצאה הייתה "מרכז" מנופח,
שכל האנרגיה שלו הופנתה פנימה:
לתיאומים, ישיבות וריבים אינסופיים,
בזמן שהקבוצות המקומיות ברחבי המדינה לא זכו כלל לתשומת לב או למשאבים.
נדרש הייעוץ החיצוני שלי כדי לעזור לשקף:
עוד ועוד ביזור, כאשר הוא נעשה בתוך המרכז, מוביל בפועל לעוד ועוד ריכוזיות. 

השיקוף נעשה לא רק על ידי,
אלא על ידי ראיונות שביצענו עם עשרות חברי תנועה מגוונים,
ו-5 סדנאות השתתפותיות המוניות שבהם חברי התנועה גיבשו מהם תובנות. 

וזה מוביל ללקיחת אחריות.
המחשבה של: "אנחנו רוצים להתקדם/לבזר, אבל הם חוסמים אותנו"
הופכת ל- "אנחנו רוצים להתקדם/לבזר, אבל אנחנו חוסמים את עצמנו". 

תלות-הדדית של הפכים

התובנה הזו אינה שמורה רק לתנועות ענק. היא פוגשת כל מוביל צוות, קהילה או ארגון:
המתח שבין מטרתיות, התקדמות ויעילות
לבין הכללה, צרכים והשתתפות.

החכמה היא לא לבחור צד, אלא ללמוד את הדינמיקה.

אם כמובילים נתקדם בלי שהאנשים איתנו, נגלה בסוף שהתעכבנו עם התנגדויות ומוטיבציה נמוכה.
אם רק נדאג לצרכים של כולם בלי להתקדם, נגלה שלא ענינו על הצרכים של אף אחד,
מאחר וכולם נמצאים יחד כדי להשיג מטרה משותפת. 

תלות הדדית זו משמעותה שאותם הפכים,
כאשר הם מתקיימים בנפרדות,
יכולים להיכנס לדינמיקה הורסת
שבה כל ניסיון להתקדם ללא הכללה,
רק גורר ניסיון להכליל בלי להתקדם,
וכן הלאה.

ומצד שני, אותם הפכים, כאשר הם רואים את חלקם בשלם,
יכולים להיכנס לדינמיקה בונה:
ככל שאנחנו משיגים דברים יחד, כך אנשים יותר מסופקים.
ככל שאנחנו מכלילים אנשים, כך הם עובדים יחד עם יותר התלהבות למען המטרה המשותפת.

כדי לעבור בין דינמיקה הורסת לדינמיקה בונה,
נדרש שכל המלאכים השומרים – הנאבקים על אופי הארגון – יווכחו באמת:
כאשר הם שומרים על האיכות שלהם, על חשבון איכויות משלימות,
האיכות שלהם קורסת.
ממש כאילו איכויות אלו שעונות זו על זו**.

שם, נפתחת האופציה לאינטגרציה אמיתית,
ולצמיחה דווקא מתוך המקום ההרוס.

בתנועה, אגב,
היתה זו התובנה שהמרכז צריך להצטמצם
אך להגדיר את משימתו העיקרית כתמיכה בתנועה הרחבה.
ואכן מיידית נפתח פרויקט, עם תקציב, שמכשיר "גננים" –
מאמנים מהמרכז שמטרתם לטפח ולהצמיח את הקבוצות המקומיות.

**למעשה, אין לנו מטאפורות טובות לדינמיקה הזו.
ראייה פשטנית תצייר אותם כמצב בינארי. ראייה מורכבת יותר תתאר אותם כנמצאים על ספקטרום.
אבל גם זה מניח שיותר מאיכות אחת משמעו פחות מאיכות אחרת.
לפעמים אני מראה לתלמידים שלי שני ספרים שעונים כמטאפורה, שיכולים לבנות לגובה ביציבות, אך אם מנסים להגביה אחד על חשבון השני, השני מתמוטט ואז גם הראשון.