תבונה ארגונית

מה עושים כאשר קולגות, עובדים או אפילו מנהלים עושים דברים שמפריעים לכם? מעצבנים אתכם?
איך אומרים להם?

כל ארגון שאני מכיר מתמודד עם קושי לתת פידבק.
בארגון אחד – אומרים העובדים שהם אוגרים מתחים אחד כלפי השני, וזה כבר מתחיל לערער את הצוות.
בארגון נוסף – אומרים מנהלים באופן ברור "אני אפגש עם המנהל האחר, אבל אני לא אגיד לו כל מה שאני חושב"

למה זה כל כך קשה?
כדי להצליח לטפל בסוגיה, נצטרך להבין את מקור הקושי.

מקור הקושי

באופן כללי אפשר להגיד שכולנו גדלנו בתרבות מבוססת שליטה.

בתרבות כזו, פידבק מתפקד בתור שיפוט ועונש, או פרס.
מילדות הורגלנו שמישהו בעל סמכות מדרג כמה אנחנו "טובים" או "גרועים" במשהו.
זו החוויה שמלווה אותנו עוד מבית הספר, והיישר למקום העבודה.

החיבור הוא אוטומטי:
לקבל פידבק = להיות חשופים לביקורת כלפי כמה אנחנו טובים או גרועים.
ולפעמים הרבה יותר מפחיד לתת פידבק. כי המשמעות האוטומטית היא:
לתת פידבק = להתנשא על מישהו אחר, לשפוט אותו ולפגוע בו וביחסים.

יש פלא שאנחנו בורחים מהרעיון כמו מאש?
הדרך החוצה חייבת לעבור דרך שינוי מהותי של איך אנחנו מגדירים פידבק.

הגדרה חלופית

פידבק, או משוב, הוא מידע שחוזר אלינו לגבי השפעות המעשים שלנו.
לכן הוא נקרא feedback – כי הוא מזין בחזרה מידע.
הוא נקרא משוב כי הוא משיב מידע למקור הפעולה.

כלומר, פידבק הוא כולו לגבי למידה.
הוא מידע חיוני והכרחי כדי שנוכל לכוונן את המעשים שלנו, בהתאם לכוונות שלנו.
לתת ולקבל פידבק, זה לעזור לבנות יחסי עבודה בריאים ומיודעים שמתאימים את עצמם לנסיבות.

כאשר פידבק על השפעות שליליות לא נמסר,
ההשפעות נאגרות ונאגרות, עד שהן מתפוצצות לפתע – בקונפליקט או במשבר.

זה לא רק עיקרון ארגוני! זה עיקרון של איך כל העולם מתפקד.
למשל, הגוף שלנו זקוק לתחושת כאב, כפידבק קריטי המזהיר אותנו מפציעה.
אנשים שנולדים ללא תחושת כאב יכולים לשבת ליד מדורה, להישרף ולא לשים לב.
(זו תסמונת אמיתית שחלק גדול מהסובלים ממנה בעולם הם בדואים בנגב).

כל מערכת – ביולוגית, אלקטרונית או חברתית – מתפקדת לפי העיקרון הזה.
פידבק חייב לזרום, אחרת יש "פיצוץ".

אז איך עושים את זה?

בואו נגיד שמעצבן אתכם כשמנהלת טכנולוגית מסבירה בפגישות דברים בשפה טכנולוגית מוגזמת ולא מובנת.
השיפוט האוטומטי שלכם אומר שהיא בעיקר מנסה להרשים ולהישמע חכמה.

כדי להפוך פידבק כזה לשיחה מקרבת, מעצימה ואפקטיבית, מומלץ להיעזר במודל ארבעת הצעדים,
שמבוסס על תקשורת מקרבת אבל משנה קצת את הסדר:

1. "המניע": מה הסיבה החיובית שבגללה אנחנו מביאים את הפידבק?
   האם זה כדי לעזור לנו לעבוד טוב יותר ביחד? האם זה כדי שנוכל לדייק את האופן שבו אנחנו מגייסים כספים בעמותה?
   בדוגמה שלנו זה כנראה יהיה: "אני רוצה לשוחח איתך על משהו שיכול לשפר את הסנכרון בינינו"
   כאשר הקולגה מבינה שהסיבה שאתם רוצים לשוחח איתה היא כדי שהפרויקט יצליח, או שיחסי העבודה יהיו טובים יותר, המגננות יורדות באופן טבעי.
   
2. "פעולה": מה הפעולה הספציפית של הקולגה שאתם רוצים להתייחס אליה?
   תארו את הפעולה בצורה אובייקטיבית ככל הניתן, המטרה היא שהקולגה תבין מהי הפעולה שהיא עושה שעליה מדברים.
   בדוגמה שלנו: "בפגישות את מעדכנת בשפה טכנית גבוהה"
   בנקודה זו חשוב להכיר בסיבות הטובות שכנראה מביאות אותה לבחור בפעולה הזו.
   למשל: "כי זו בטח השפה שהכי מדויקת למה שאת מנסה להסביר"
   
3. "השפעות": אילו השפעות היו לפעולה עליכם?
   האם זה מקשה עליכם להתרכז בפגישות? האם מאתגר לכם לעמוד בלו"זים?
   חשוב בו זמנית לקחת אחריות על ההשפעות, כי תמיד יש פעולות רבות, חלקן שלנו, שמביאות להשפעות הללו.
   בדוגמה שלנו: "אז אני לא מצליח תמיד לעקוב אחרי הפרטים, ואז אני לא יכול לעדכן את הצוות שלי בהתאם."
   
4. "בקשות": אילו דרכים ברורות ופשוטות יכולות לשפר ביניכם את האינטראקציה להבא?
   למשל: "תוכלי לנסות בפגישה הבאה להנגיש את ה takeaways בשפה עסקית ולא טכנית? אחרי הפגישה נוכל לבדוק אחד עם השנייה אם זה עבד לנו"

אבל יש חלק אפילו יותר חשוב כדי לעודד פידבק בארגון שלכם:
צריך לייצר את ההסכמה הקבוצתית לתת ולקבל פידבק.
דרך סדנת פידבק, כמו כאלו שאני מנחה,
עובדים מתאמנים בלתת ולקבל פידבק אמיתי.
לפתע רואים כולם שזה לא כל כך מפחיד, ואפילו משחרר,
ורואים במו עיניהם שאחרים מעוניינים לקבל פידבק.
באופן הפוך מהמצופה, זה מאפשר קרבה ונוחות גדולים יותר,
כמו גם שיפור מתמיד של הארגון.

מוזמנים לקבוע איתי שיחת ייעוץ כאן