תבונה ארגונית

אני רוצה לסכם לכם היום תובנות ממחקר שנתקלתי בו לאחרונה –
מקרה בוחן של חברת Xiaomi.

זו חברת המוצרים האלקטרוניים הענקית מסין,
שהביאה לעולם סדרות סמארטפונים, מוצרים חכמים לבית,
ואת שואב האבק הנייד שאני אוהב לנקות איתו את הספות שלי.

אני מספר לעצמי שרשום עליו "שו" עבור "שואב". אל תקלקלו לי.

היום נסתכל על 2 כלים שבה משתמשת החברה כדי לפתח מנהיגות מבוזרת,
אג'יליות וזמן תגובה מהיר.
אסטרטגיות שעזרו לה להגדיל את ההכנסות שלה ב-15,000% בפחות מעשור.

כלי #1: החלטות מאושרות מראש

מרבית הארגונים היום מתקיימים בתוך שוק שמשתנה בהרף עין.
הם לומדים, חלקם בדרך הקשה, שהיררכיה מורכבת ובירוקרטיה לא מצליחים לעמוד בקצב.

כדי להגיב בזמן, מיישמים ארגונים רבים את העיקרון ש:
"קבלת החלטות צריכה להתרחש היכן שחשים את השוק"

עיקרון זה מפקיד את קבלת ההחלטות בידי צוותים בשטח.
בזמן סגר בקורונה, למשל, מנהלים איזוריים בהודו שינו את מסלולי האספקה בתוך שעות מזמן ההכרזה על הסגר,
וימים לפני שמפקדת הארגון הוציאה הנחיות בנושא.

ב-Xiaomi משתמשים בעיקרון ה-70%:
צוותים יכולים לקבל החלטות אוטונומיות, ללא אישור מלמעלה,
אם מעל 70% מהצוות מסכימים לכך (בתוך אילוצים וגבולות ידועים מראש).

בעזרת עיקרון זה, או עקרונות אחרים שניתן לנסח, יכולה הנהלה "לאשר מראש" החלטות מהשטח.

אם אתם מנהלים צוות או ארגון, ולפעמים קשה לכם לשחרר שליטה,
הנה ניסוי שאתם יכולים לקחת מזה:

* בחרו סוג החלטות שאתם לרוב צריכים לאשר
* הגדירו להן קריטריונים ואילוצים
* תנו לעובד/ת או לצוות להחליט, והבהירו להם שאתם מאשרים מראש כל החלטה שיקבלו
* אם זה עובד, הרחיבו לסוגי החלטות נוספים.

כלי #2: ניסויים מקבילים

Xiaomi נותנים לצוותים מרובים לפתח את אותו המוצר במקביל.
בגישה הרגילה, זה ייחשב לבזבוז אדיר של משאבים.

אך במצבים ללא תשובה ידועה, חקירה מקבילה –
כפי שמתרחשת בשוק החופשי – יכולה דווקא לייעל עניינים.

למשל, החברה יצרה תחרות לפיתוח של power banks
שהובילה לשיפורים מהירים יותר מהרגיל ולהתאמה טובה יותר לשוק.

גם מטהר האוויר הראשון שלהם פותח על ידי שלושה צוותים מקבילים.
התוצר המנצח לא היה הכי מתקדם טכנולוגית בהכרח,
אלא זה שהכי תאם את כלל הצרכים של קלות ייצור, אינטגרציה עם האפליקציה, משוב משתמשים ועוד.

את הכח החדשני של ניסויים מקבילים כבר הכרנו פעם בפוסט הזה,
שם תיארתי כיצד ניתן לפתח פתרונות חדשניים לבעיות ארגוניות באותו אופן,
על ידי חקירה של פתרונות שונים בצוותים מקבילים (או אפילו עם עובדים מקבילים),
ולתת לניסויים המוצלחים להתפשט.

זו גם תובנה קריטית לכל אנשי הייעול:
במציאות מורכבת הדרך הליניארית היא כמעט אף פעם לא תהיה הדרך היעילה ביותר.
"דחיפה לתוצאה", כזו שמנסה בכח ליצור שביל ישיר וידוע לתוצר הסופי, לרוב "backfires".
זה יהיה כמו לנסות ללכת בקו אווירי במסע מעבר להרים.

חישבו לדוגמה, על כך שהדרך הכי טובה להיות מאושרים
לא תהיה לנסות בכל הכח להיות מאושרים,
אלא לתמוך בתנאים העקיפים שבהם אושר צומח.

בחקר המורכבות קוראים לזה Obliquity:
ההבנה שבשדה מורכב הדרך הטובה ביותר להשיג מטרות היא לרוב עקיפה.

זהו להיום 🙂

הייתם רוצים לקרוא עוד סקירה של מחקרים?
מאחר ואני קורא המון מחקרים, אני משתעשע ברעיון של לתמצת עוד כאלו בעתיד,
לעיתים כמה מחקרים בניוזלטר אחד – כל אחד בפסקה – עם התגובות והרעיונות שלי על זה.
אם זה נשמע מעניין ספרו לי על זה במייל או הודעה חוזרים.

בהערכה רבה,
חן