ב2020, בתקופת הקורונה, ייעצתי במשך שנה לארגון גדול בבריטניה דרך זום.
במהלך העבודה היה לי את הכבוד לשתף פעולה עם מרכז קינפין האנגלי,
(באנגלית cynefin , אבל בפועל הוגים את זה קִינֶבֶן).
אם לא שמעתם עליהם, הם בין המרכזים המובילים בעולם לחקר המורכבות,
והמודלים שלהם נלמדים כבר כמעט בכל תכנית של ייעוץ ארגוני.
היו דברים שאהבתי מאוד לגבי גישת הייעוץ שלהם,
ודברים שהרגשתי שחסרים אצלם בעליל,
אבל אחסוך מכם את הרשמים האלה כי זה כבר תוכן לחנונים++…
(בתמונה: אני)
אני רק אתמקד הפעם במסגרת חזקה שהם פיתחו לניסויים ארגוניים.
על ניסויים כתבתי כבר שני פרקים בניוזלטר, בפוסט הזה ובפוסט הזה, וקינפין מוסיפים פיתוח מבריק נוסף.
אז ככה:
בסביבה ארגונית מורכבת
קשה מאוד לצפות מה יקרה בעקבות כל שינוי שנבצע.
כלומר, כלי התכנון הרגילים כבר לא עובדים היטב.
ולכן אנחנו צריכים שינוי גישה:
אנחנו לומדים על הארגון שלנו על ידי עשייה והתנסות.
במקום לגבש תוכניות שבטוחות מפני כישלון (fail-safe)
אנחנו רוצים להריץ ניסויים קטנים שבטוחים להיכשל (safe to fail).
אם באמת אפשר שהניסויים ייכשלו בלי שזה יהיה אסון,
אנחנו יכולים לנסות דברים שבאמת שונים זה מזה,
אפילו כאלו שאנחנו מנחשים שייכשלו.
בנוסף, אנחנו לא הולכים לשים את כל ההימור שלנו על אפשרות אחת,
אנחנו הולכים לבזר את ההימורים שלנו, ולהריץ כמה ניסויים שונים במקביל.
איך זה עובד?
דמיינו שאתם רוצים להגביר מוטיבציה ומעורבות בארגון,
או אולי לשפר את ההמרה של צוותי המכירות.
אתם יכולים להביא מומחים, לגבש תוכנית ארוכת טווח ולהתחיל להריץ אותה בכל הצוותים.
בדרך תיתקלו בהתנגדויות לשינוי, תתחילו להסתבך עם מה שלא עובד,
ואולי תיתקעו עם יישום של חצי תוכנית למשך שנים.
אבל הנה דרך אחרת:
אתם יכולים לגבש רשימה של השערות בנוגע למקור הבעיה,
ואז להפוך כל השערה לניסוי קטן ופשוט ליישום.
אז מריצים את כל הניסויים, במקביל, בצוותים או במוקדים שונים.
הנה לדוגמה כמה השערות לגבי המקור למכירות נמוכות:
* חסר הכשרה במכירות -> אפשר לנסות הכשרת רענון קצרה במכירות+
* הצעת המכירה לא מפתה מספיק -> הניסוי הוא שינוי הצעת המכירה
* אנשי המכירות לא מרוצים מהעבודה שלהם וזה מפעפע לשיחות המכירה שלהם -> הניסוי הוא שיח על צרכים שלהם שלא נענים ונתינת מענה ראשוני
* הבעיה שחברי הצוות מתחרים ביניהם על הבונוס של המוכר המוביל ולכן לא עוזרים זה לזה -> אפשר לנסות להסיר את הבונוס.
בשביל המגוון, מרכז קינפין ממליץ שלפחות חלק מהניסויים יהיו מהסוגים הבאים:
- ניסוי נאיבי
ניסוי שמגיע משדה מומחיות אחר לחלוטין. מה אנתרופולוג היה מציע במצב של צוות חסר מוטיבציה? או אפילו מומחית לאומנויות הבמה? או גננת?
- ניסוי עקיף
מדעי המורכבות מגלים לנו שהרבה מהמטרות שלנו בסביבה מורכבת משיגים דווקא בעקיפין ולא כשמנסים בכל הכח להשיג אותם ישירות (נגיד – להיות מאושרים). במקום לנסות להגביר מכירות, נסו להשקיע בסביבה ובתנאים (זה מתכתב עם הגדרת המנהיגות שתיארתי בפוסט הראשון).
אבל רגע,
מה עושים עם כל הניסויים האלה?
הנה החלק האחרון בפאזל:
צריך להכין מראש את דרכי ההגברה והדעיכה של הניסויים.
אלו מנגנונים שהולכים להגביר ניסויים מוצלחים ולהקטין ניסויים לא מוצלחים.
הם עונים על השאלות:
* איך נדע שניסוי לא מצליח? ואיך נקטין אותו במצב כזה?
* איך נדע שניסוי מצליח? ואיך נגדיל אותו במצב כזה?
אז כאשר אנחנו מריצים ניסויים קטנים במקביל, עם תשתיות הגברה ודעיכה מוכנות מראש,
אנחנו מקבלים בארגון התפתחות אבולוציונית,
שבה האסטרטגיות המוצלחות מתפשטות
והאסטרטגיות הכושלות דועכות!
פה טמון הסוד להתפתחות ארגונית ולארגון-עצמי בכלל:
שילוב של הטוב מעולמות התחרות ושיתוף הפעולה.
מצד אחד, ישנה אוטונומיה לכל צוות ומתרחשת תחרות של רעיונות, כמו בשוק חופשי,
אבל מצד שני, הם לא נאבקים כל אחד לעצמו,
אלא יש גם שיתוף פעולה למען מטרה משותפת (שכולל גם שיתוף של ידע ומשאבים).
(גם האיזון הזה מאוד דומה לטבע)
זה סוד הקסם גם מאחורי תהליכי שינוי השתתפותיים,
וגם מאחורי ארגוני ענק שבנויים כך מלכתחילה.
אספר לכם על ארגון כזה עם אלפי עובדים בשבוע הבא.
בהערכה רבה,
חן צבי
מרגש ומפחיד! תודה
בהחלט,
אני משער שמרגש וגם מפחיד בגלל שחרור השליטה ואלמנט הכאוס של הדבר,
וזה גם חלק מהעניין – האיזון המיטיב בין כאוס לסדר (או כאוסדר).
זה פצצה. הלוואי והיינו רואים דברים כאלה במשרדים ממשלתיים
לגמרי!
באמת ההיגיון הזה, של איזון בין תחרות ואוטונומיה, לבין שיתוף-פעולה וחלוקת משאבים הוא רלוונטי בטירוף בעבודת ממשלה וספציפית בשירות הציבורי. בשבוע הבא אתן דוגמה לארגון בריאות שפועל בהיגיון הזה, וההשפעות של התארגנות מהסוג הזה.
תודה חן, מעורר השראה,
עולה לי המחשבה על שני ארגונים שאני שותף בהם, שניהם פועלים כארגונים ללא מטרות רווח, ושניהם נמצאים במצב של ריבוי משימות, שחיקה של צוותי ההובלה, וקושי ביצירת סדרי עדיפויות תקציביים.
במצב הזה, אל אף שאני מאמין שנכון להציע את הגישה של הניסויים, מרגיש לי שאין יכולת הכלה גבוהה כעת להפתח לרעיונות נשמעים כמו זוללי אנרגיה דורשים תשומת לב לפרטים.
אשמח להעמיק בהגדלת יכולת הכלה של ארגון. אולי אני לא מתרגם את זה הכי מדוייק (Capacity)
מה שמזכיר לי להציע לך, אם מתאים לך לתרגם את הניוזלטר לאנגלית, כימיש לי לא מעט חברים שיישמחו לקרוא מחוץ לישראל…(אולי יכול להיות ניסוי קטן משלך 🙂
היי ניצן,
מאוד מעניין לי לשמוע על הסיטואציה שלך.
באמת נחוצה פניות כלשהי כדי לפעול בדרך התנהלות חדשה.
בסיטואציה של שחיקה ועומס אני מבין איך גישה כזו יכולה להיתפס כפשוט עוד עבודה.
חוץ מזה, ניסויים מכניסים מימד מסוים של כאוס לעבודה, ואם הכל כבר מרגיש כאוטי מדי, זה יכול להכביד.
הכיוון שהייתי הולך אליו הוא תהליך השתתפותי שבו כלל העובדים יכולים לעסוק ביחד בצורה יצירתית ויצרנית במה שכואב להם, בשחיקה, בעומס, בחוסר המיקוד, ולהתבסס על נקודות החוזק שלהם. מתוך יום-יומיים שכאלה אפשר לצאת עם רוח חדשה, תחושת יחד, השראה ומספר ניסויים קלים לרוץ איתם שמאמינים שיכולים לעשות שינוי (אותם מריצים לטווח מוסכם של זמן, ונפגשים שוב ללמוד מהם ולסגור את "המחזור" הזה בתהליך)
תהליך כזה יכול לערב את 3 האלמנטים במשולש השינוי שתיארתי כאן
http://toyota-porte.ru/forums/index.php?autocom=gallery&req=si&img=3236