תבונה ארגונית

בפוסט הזה אני הולך לתת לכם שתי הגדרות מעולות למנהיגות,
שיכולות לשנות את הדרך שאתם ניגשים למנהיגות.

אולי אתם תוהים,
למה בכלל להגדיר מנהיגות?

זה פשוט:
כשאנחנו מגדירים מנהיגות בארגון שלנו
אנחנו יוצרים במודע תמונה של איך מנהיגות טובה נראית,
וכשאנחנו לא עושים זאת,
אנחנו משחזרים אוטומטית הגדרות סמויות מהסביבה.

לדוגמה,
בארגון תוכנה שייעצתי לו היתה הנחה סמויה שמנהיגות = סמכות ריכוזית שמחליטה.
כתוצאה, כולם פנו למנהל לאישור לגבי כל החלטה. 

לעומתם, בתנועה חברתית שייעצתי לה בבריטניה היתה הנחה סמויה שמנהיגות = תאוות כח שלוקחת אוטונומיה מאחרים.
כתוצאה, כל מי שניסה להנהיג התמודד עם חשדנות גדולה.

בארגונים רבים, אני רואה שמנהיגות = לגרום להצלחה ולתוצאות לקרות.
בארגון כזה יהיו לרוב מנהיגים חדורי מטרה,
אבל גם כאלו שמשקיעים בלו"זים יותר מבאנשים,
ושמתעדפים שוב ושוב יעילות קצרת טווח
על פני שיפור לטווח ארוך…

כל הארגונים האלה סובלים מההגדרה הסמויה שלהם.
זו הסיבה שחשוב להבין במשותף כיצד אנחנו רוצים לראות מנהיגות.

אז הנה ההגדרה הראשונה שנוכל לקבל ממנה השראה:

המרכז למנהיגות יצירתית מגדיר מנהיגות בתור:
"תהליך חברתי שמאפשר ליחידים לעבוד יחד כדי להשיג תוצאות שהם לא היו יכולים להשיג לבד."

מה שאני אוהב בהגדרה הזו
זה הדגש שמנהיגות היא תהליך חברתי,
כלומר, היא אינה דבר שמרוכז רק בתפקידים רשמיים,
אלא נוצרת מתוך שיתוף פעולה.
כל אחד יכול לתרום למנהיגות, מאחר וזו תכונה של המערכת כולה,
וכמו שנראה עוד בניוזלטר הזה – ניתן להשיג אותה לעיתים גם בלי מנהלים רשמיים כלל.

יותר מכך, מנהיגות היא תהליך שמאפשר עבודה משותפת,
וכשהעבודה המשותפת מתבצעת כראוי, היא זו שמובילה להצלחה.
ההגדרה מביאה לנו ענווה.

עם זאת,
יש הגדרה שאני אוהב יותר:

ההגדרה האהובה עליי למנהיגות
שאני משתמש בה כל הזמן כשאני מלמד ומייעץ,
מגיעה ממרשל גנץ, מארגן קהילתי אמריקאי ותיק, שכתב רבות על הנושא.

הנה היא:
"מנהיגות היא לקיחת אחריות ליצירת התנאים שמאפשרים לאנשים להשיג מטרה משותפת, בתוך חוסר ודאות."

קראו את המשפט שוב אם צריך.

ההגדרה הזו מכוונת אותנו להתמקד כל הזמן ביצירת התנאים.
מהם התנאים שיאפשרו לנו להשיג את מטרתנו המשותפת?

במובן הזה, מנהיגות טובה היא כמו גינון:
אין טעם לצעוק על המנגו שיגדל מהר יותר,
או לנסות לפתוח בכוח את עלי הכותרת של הורד כדי שיפרח.
במקום זאת, עלינו להבין מהם התנאים שיאפשרו צמיחה — ולטפח אותם.

הנה זה בדוגמה:
כשדיוויד מרקט קיבל פיקוד על צוללת בארה"ב,
היא היתה מדורגת בתור הצוללת הגרועה ביותר בצי.
מהר מאוד, הוא החליט לשנות את הגדרת המנהיגות הצבאית:
הוא נדר להפסיק לתת פקודות או לקבל החלטות עבור אחרים.
כל פעם ששאלו אותו החיילים מה צריך לעשות, הוא החזיר את השאלה אליהם.

מהר מאוד הם התחילו לחשוב עבור עצמם, 
לנמק את ההחלטות שלהם ולקחת עליהם אחריות.

בתוך שנה בלבד הפכה הצוללת למובילה בצי,
וגם הפכה לבית גידול למנהיגים — שיעור יוצא דופן של אנשי צוות המשיכו לתפקידי פיקוד.
הוא לא גרם להצלחה לקרות, הוא יצר את התנאים שמתוכם הצלחה צומחת.  

עכשיו, אחרי שהבנו את זה
הנה 3 שלבים כדי לתרגל את זה בעצמך:

1. מהי בעיה ארגונית שמציקה לך?
יכול להיות שהצוות שלך מתחיל לרוב פגישות באיחור, או שעובדים לא מקפידים על איכות גבוהה, או אולי הילדים שלך לא עוזרים מבחינתך מספיק בבית! כל בעיה מתאימה. 

נגיד, לפני כמה שנים עבדתי בצוות על פרויקט מסוים. הבעיה היתה – סביבה אינטנסיבית, שחיקה גבוהה ותחושה מבודדת בעבודה.

לפעמים מול בעיה עולה דחף לפתור מיד, לשנות אנשים, לגרום לזה להיפתר…
במקום זה, הנה מה אפשר לשאול ביחד איתם:

2. מהם התנאים הנחוצים לנו בסיטואציה הזו כדי לממש את מטרתנו המשותפת? איך נוכל ליצור את התנאים הללו?

לדוגמה, בצוות שלי הבנתי שאנחנו צריכים דרך לסמן כשאנחנו בעומס, ולקבל תמיכה,
ושבאותו זמן זה היה זר לתרבות של הצוות.

3. איך נוכל לנסות ביחד את התנאים החדשים?

לאחר התייעצות עם חברי הצוות, פתחתי קבוצת צ'אט שהיה מותר בה רק לבקש או להציע תמיכה. בהתחלה היתה דממה בקבוצה, אבל אחרי שבעצמי ביקשתי בה תמיכה אנשים התחילו להרגיש בנוח, הבקשות החלו לזרום, ואנשים הרגישו פחות לבד ועם יותר אנרגיה. גם מנהלת הפרויקט החלה להשתמש בזה.

שמת לב להבחנה?
לא הייתי מנהיג רשמי, אבל תרמתי למנהיגות.
ולא בהכרח לקחתי על עצמי לתמוך בכולם —
אלא לקחתי אחריות על יצירת התנאים שבהם תמיכה יכולה לזרום.

ומה איתך?
אילו הגדרות למנהיגות מדברות אליך?
אשמח לשמוע ממך בתגובות
כולל כל שאלה, מחשבה או תחושה שעלו לך במהלך הקריאה

בהערכה רבה,
חן צבי